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2022-11-17 11:40:37 yqs888 0

欧陆-欧陆娱乐-欧陆平台-欧陆注册Java520博客报道,一、第二曲线——探寻组织成长的新极点

相关数据显示:国内民营企业的平均寿命大约是3.7年,中小型企业的平均寿命更短,只有2.5年。

为什么企业的寿命会这么短呢?

初创企业有三种常见的类型——资源型、产品型和领袖型。这种分法不一定全面,但有一定的道理。

  • 资源型:公司依靠某些客户关系赚得“第一桶金”而活了下来。但是,一旦原有的客户关系出现问题,也确实常常会出现问题,公司的发展就会面临巨大的风险。

  • 产品型:公司依靠某款产品打开了市场,但是后续一直没有新的产品开发成功,一旦原有的产品失去市场,公司的发展就会面临巨大的风险。

  • 老板型:公司的创立与发展主要依靠创始人团队,尤其是核心创始人的个人能力与资源,但接班人乏力,一旦创始人团队慢慢隐退,公司就进入了衰退期。

我们都知道,企业都要经历从创立到发展再到成熟的生命周期,难道没有更好的办法破解这个问题吗?

查尔斯·汉迪(Charles Handy)是当代英国最负盛名的管理专家,大部分人了解他是因为他的经典著作《第二曲线》(The Second Curve)。汉迪在阐述他的第二曲线理论时说:“当你知道你该走向何处时,你往往已经没有机会走了。”

在《第二曲线》一书中,查尔斯·汉迪叙述到,这是他在一次旅行途中悟出的道理。在一次旅途中,查尔斯·汉迪向一个当地人问路。当地人则告诉他,只要一直往前走,他就会看到一个酒吧,在离酒吧还有半里路的地方往右转,就能到达他想去的地方。等指路人离开之后,查尔斯·汉迪才明白过来:指路人说的话一点儿用都没有,因为当他看到酒吧、知道该从哪里拐的时候,他已经错过了往右拐的那个地方。

组织新的成长路线的起点,往往在原有业务达到最高峰之前就出现了,这个起点被称之为“增长拐点”。组织原有业务一旦跨过最高峰就会进入衰退期,正所谓“盛极而衰”,因此最高峰那个点也被称之为“极限点”或者“失速点”。查尔斯·汉迪将从拐点开始的增长线称为第二曲线,如图所示:

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图 第二曲线

“第二曲线”的原理很简单。如果组织能够在第一条曲线消失之前开始一条新的S形曲线,组织就能够实现持续增长。此时,时间、资源和动力都足以使新曲线度过最初的探索挣扎阶段。但是,真正能够做到却很难:

  • 场景一 错过“增长拐点”:企业实现并不知道哪个点的“增长拐点”,往往都是迈过“极限点”进入衰退期以后,才发现错过了“增长拐点”。这是事后诸葛亮,悔之已晚,如同查尔斯·汉迪找路一样。但此时企业能够调动的有形和无形的资源都已经明显地减少,已有和新出现的竞争对手很可能趁此时机对企业进行穷追猛打,那真可谓是“内忧外患”,企业要想在这个时候打造新的增长曲线谈何容易!如果要想实现发现“增长拐点”,那就需要组织的领导人具有极强的洞察力和战略远见。

  • 场景二 缺少勇气与魄力:如果企业有幸发现了“增长拐点”,但企业是否敢于启动第二曲线的打造,这同样非常考验企业领导力的勇气与魄力。此时企业尚未达到第一曲线的巅峰,组织的领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进时偏离已有的成功路径,投入充分的资源来培植一种在短期内没有收益的业务。

二、领军人才——新业务成功的关键保证

我们已经知道,组织要想持续发展,就要寻找自己的第二曲线。但是,正如查尔斯·汉迪在旅途中问路的故事一样,企业往往也是过了极限点才发现寻找第二曲线已经晚了。要想在增长拐点到来之前就开始探索第二曲线,企业需要具备洞见能力、人才队伍和相应的运作机制。

洞见能力是指企业对行业、公司发展现状做出清晰的认识和判断的能力。本书主要探讨人才成长这个主题,因此对洞见能力不做过多的分析,这里将重点放在人才队伍和运作机制这两个方面。

企业要发展,就要“吃着碗里的,看着锅里的,让锅里的变成碗里的”。让“锅里”的新业务在一两年内成为“碗里”的创收业务,这是企业有机成长的最有效途径之一。

然而,绝大部分企业在进入新业务领域时都是屡战屡败。这令我们不得不思考:到底是什么原因让众多企业都不约而同地倒在了新业务这条必须跨越的成长门槛之外?

接下来的故事也许可以告诉我们答案。

根据华为发布的财报数据:2019年,华为全年销售收入高达8588亿元。其中,智能手机作为华为最大的营收项目,收入高达4673亿元,占据华为营收的半壁江山。

华为的手机业务从2003年起步,起初几年一直不温不火,2008年时还一度面临被卖掉的尴尬局面。直到2011年,华为对手机业务做出了全新的战略定位——“坚定走开放市场之路,建立自己的品牌”,该业务才最终被保留下来。

虽然确立了新业务的发展方向,但是由谁来担任业务领军人成了当时最棘手的问题。最后,任正非找到了余承东。余承东当时也认为手机业务对华为未来的发展非常重要,并主动请缨承担新业务拓展工作。但是,余承东要从自己擅长的2B业务转向基本从未涉足的2C业务,为了杀出一条血路,他必须快速成长。

相较于华为的其他高管,余承东是一个比较有个性的人,在性格上比较接近任正非。余承东从小就表现出极为强烈的不服输的性格,无论是负责手机业务还是汽车业务,余承东都敢在起步的时候就瞄准第一。对此,有人称赞为有雄心,有人说他是狂妄。但余承东坚信自己是对的,依旧我行我素。所以任正非很欣赏余承东这种性格,余承东颇有任正非创业早期高喊在通信行业“三分天下”的风范。因为一些不可控因素的影响,不可否认,华为手机业务目前遇到了很多困难。但是,如果任正非当初没有选择余承东负责华为的手机业务,如果没有余承东本人对该业务的热情和在新业务拓展中的快速成长,华为手机业务的发展很难达到今天的水平。

新业务要想获得成功,一方面要靠企业的战略决策,另一方面要靠人。战略决策可以做得绚丽多彩、激动人心,但是,由谁来担任新业务的领军人,如何让领军人为了满足业务拓展需要而快速成长,是众多企业“难以啃下的骨头”,也是众多企业在开拓新业务时屡战屡败的“头号杀手”。

三、牛刀杀鸡——把最优秀的人才放到新业务领导岗位上

想象这样一个场景:山的这边是沟壑纵横的黄土高原,也就是你的部族聚居和生活的地方,这里的每个人都按部就班地过着“面朝黄土背朝天”的农耕生活。一个偶然的机会,你从一个行脚僧那里了解到一个之前从未想象过的世界,山的那边是一片葱葱绿洲。为了部族的繁荣,你决定与外面的世界建立联系。

但是,问题来了,作为部族族长的你,应该选择谁来担任远征队的领头羊呢?部族里可能有那么一个极其出色的人,他富有好奇心、睿智、勇敢、充满雄心壮志、精力充沛。同时,部族里还有一个在行动、勇气、学习能力等方面都比较逊色的人。可能你会认为,只要是正常人,都会毫不犹豫地选择那个极其出色的人担此重任。然而,在现实中,即使是最聪明的领导者,也很有可能挑选比较逊色的那个人,远征的败局此时就已注定。

回到现实的商业世界,很多企业总是习惯把不胜任的人派去做新业务的领军人物,如业绩平平、缺乏激情和干劲却身居要位的“钉子户”或即将退休的老员工。推动新业务发展时,“想赢怕输”的心理是不可避免的,但因为怕输就在起跑线上认输是非常愚蠢的。

杰克·韦尔奇在担任通用电气CEO的漫长岁月中,总结出企业实现有机增长的第一条原则:将最好的、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。领导新业务的领军者既不能是一把“钝刀”,也不能是一把“锈刀”,必须是一把“牛刀”。

经过多年的实践,华为对领军人才的核心关注点聚焦在“主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性”这五个方面。阿里巴巴在20多年的发展过程过程中总结出的“良将”标准是聪明、乐观、皮实和自省,即具有学习能力、反思能力和坚韧性。无论是从内部选拔出来的还是从外部引入的,领导新业务获得成功的“牛刀”将军,都需要具备强烈的事业企图心、对新业务机会的敏锐洞察力、强大的执行力和影响力,如同所示。这些特质在创业时期的CEO身上很常见:

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图 新业务领军人物能力要求

华为的第一任总工程师是郑宝用,现在因为身体原因已经淡出华为管理层多年。华为的交换机业务发展起来以后,很多新业务都是在郑宝用的领导下发展起来的,如华为数据通信业务的渠道管理、战略与营销、投资与收购等。每次开拓新业务、“攻城略地”都是由郑宝用负责,等新业务打开局面以后,再转由其他人负责。现在,在华为的新业务开拓方面,大家对余承东更加熟悉。

与低调的任正非相比,华为的余承东真可谓是“口无遮拦”。华为早年以通信业务起家,这是典型的2B业务,当时华为并不擅长2C业务。1998年左右,华为曾经尝试做固定电话,但产品质量和成本控制都不理想,最后试生产的一批电话改由内部员工使用,也有一部分作为礼品送人了。

大部分国人了解到华为做手机,基本上都是在2010年以后。其实,华为早在2002年左右就开始在做手机,只是那时是为国外运营商做贴牌业务,没有体现华为的品牌而已。2010年,雷军创立小米手机,并以“为发烧而生”的口号掀起国内手机市场品牌热的时候,华为的手机业务还非常弱。除国外运营商做贴牌业务以外,另外一块手机业务就是面向中低端市场的功能机。更要命的是,这两项业务还都不赚钱。

由于通信设备ICT市场的发展空间也逐渐放缓,华为也需要寻找新的增长曲线。为了改变手机业务的局面,任正非前前后后派了三位副总裁去负责手机业务,但无一例外都失败了。任正非一度想要卖掉手机部门,价钱都谈好了,正准备签订合同的时候,郑宝用等人竭力劝阻才把手机业务留了下来。在公司面临如此困境下,余承东主动请缨,从华为无线事业部“转战”华为手机事业部。2011年,余承东走马上任,这也成了华为手机业务发展的拐点,后面的故事大家就都比较熟悉了。